Менеджмент избирательной кампании: как «развести» управленческие команды в «принципе спагетти» и матричном управлении

Темой сегодняшней заметки будет менеджмент избирательной кампании. Главная проблема матричной структуры управления и «принципа спагетти» заключается в управлении подчиненными. Как вести себя подчиненному, если он получил два указания одновременно, паче того, два противоречащих друг другу указания? В классической теории, если одному элементу приходит два указания, то это может привести к ступору системы.

Поскольку власть и управление связаны с управлением телами как механизмами в пространстве и времени, то проблему «двойного сиганала» можно решить с помощью либо тайм-менеджмента, либо пространственного менеджмента. Время подчиненного, который находится в подчинении у нескольких начальников необходимо разделить между этими начальниками, в дополнение можно заставить подчиненного работать в разных местах. В общем-то, распространенная ситуация. Бухгалтер может последовательно друг за другом обсчитывать разные предприятия, дизайнер разрабатывать макеты для разных отделов и т. п. Ничего критичного для функционирования системы нет.

У проблемы «двойного сигнала» есть и другая сторона. Если «двойной сигал» способен блокировать работу системы, то это свидетельство не столько неверной организации и структуры, сколько внутренних противоречий и стратегической рассогласованности внутри кампании.

В каком случае приказ начальника А*** может вступить в конфликт с приказом начальника Б***? Только в том, если, говоря образно, «в начальниках согласья нет», если каждый из них вместо того, чтобы решать одну задачу, решает каждый свою личную. А это уже вопрос не структуры кампании, а ее корпоративного духа, вопрос корпоративной лояльности каждого. Необходимо менять подходы и к набору персонала, и работе персонала, и методам управления. Силовые методы, методы построенные на страхе или материальном стимулировании противопоказаны матричному управлению или «принципу спагетти».

Простой пример из собственной практики. Я отвечал за идеологию кампании, заказчик же выступал одновременно начальником штаба и руководителем кампании, т. е. сам определял, как будут работать «поля», включая структуру, задачи агитаторов и т. п. Я считал, что выбранная система работы агитаторов крайне неэффективна (уже после выборов заказчик сам признал, что работа полей — это деньги, выброшенные на ветер). Чтобы хоть как-то выправить ситуацию, я напросился обучать агитаторов. И что в итоге? Руководитель кампании через менеджеров «полей» дает одно указание, как работать; я — другое. Даже при том, что у агитаторов «голова не разрушилась», поскольку контроль и оплата осуществлялись по схеме работы, предложенной заказчиком, но все мои усилия прошли даром. Толку от моего обучения агитаторов было ноль. И причина не в том, что агитаторы плохие, а в том, что изначально в штабе не было достигнуто согласие в вопросе о структуре работы агитаторов.

Вывод может быть только один: отказаться от внутрикорпоративных связей, построенных на принципе «начальник-подчиненный». Нельзя на подчинении строить структуру современной кампании. Управление должно опираться на руководящий консенсус. Лучше потратить неделю на то, чтобы разобраться внутри руководства, чем работать на грани ступора системы. Необходимо поменять акценты в управлении и в разработке структуры кампании: вопрос не в том, кто кому подчиняется, а в том, кто за что отвечает.

О «принципе спагетти» можно прочитать здесь.