Партизанские выборы-IV. Горизонталь против вертикали или как победить административный ресурс?

В соавторсве с Олегом Матвейчевым

Глава IV. Победить административный ресурс

Противостояние административному ресурсу — одна из самых актуальных задач на выборах, требующая не ординарных решений. Практика избирательных кампаний говорит нам о том, что административный ресурс все больше и больше концентрируется в одних руках. И кажется, что ему противопоставить нечего. Так ли это?

Эффективная агитация складывается из двух слагаемых – эффективное содержание воздействия на избирателя и его эффективная форма. Форма воздействия определяется структурой штаба. О ней-то, прежде всего, и пойдет речь.

4.1. Иерархия или сеть?

Мишель Фуко пишет в своей работе «Слова и вещи»: «Порядок – это то, что задается в вещах как их внутренний закон, как скрытая сеть, согласно которой они соотносятся друг с другом, и одновременно то, что существует, лишь проходя сквозь призму взгляда, внимания, языка; в своей глубине порядок обнаруживается лишь в пустых клетках этой решетки, ожидая в тишине момента, когда он будет сформулирован».

Элементами структуры штаба являются люди, работники штаба, от тех, кто принимает решения до тех, кто их исполняет. Связи, организующие элементы в структуру – это связи между людьми. Это то, как люди общаются, как взаимодействуют, добиваясь либо общих целей, либо индивидуальных. Люди обращаются друг к другу с предложениями, с просьбами, с приказами, с вопросами… Но как становится ясно, элементами штаба могут быть не только отдельные индивиды, но и группы индивидов, подразделения штаба.

Работник штаба взаимодействует не только с такими же как он индивидами, но и с подразделениями: с теми, кто разносит листовки, кто размещает материалы на телевидении, с юристами и т. п. В этом случае контрагент индивида выступает не как частное лицо, а как представитель организации или группы. В его лице организация или группа преследует свои цели. Влияние группы или организации возможно не только «лицом к лицу», в ходе непосредственного разговора, но и на уровне норм, ценностей. Иногда мы этим нормам следуем добровольно, и нам даже нравится им следовать: в качестве примера такой групповой нормы можно привести моду. А иногда мы поддаемся групповому давлению с большой неохотой, нам приходится преодолевать себя. Примером такого давления можно назвать дисциплину: чтобы встать рано утром и вовремя придти в офис необходимо сделать над собой усилие, порой не малое.

a. Иерархия

Наиболее распространенная структура организации штаба – иерархия, представляющая из себя пирамиду подчинения. На ее вершине находится элемент (самый главный в иерархии), от этого элемента идут вниз связи к элементам более низшего уровня, от них так же по несколько связей к элементам еще более низкого уровня и так далее до тех пор, пока все элементы не будут исчерпаны. Именно так изображают штаб, когда рисуют его схему на этапе создания. Связи в иерархии подчиняются только одному принципу: начальник-подчиненный.

На первый взгляд, только иерархия удовлетворяет жестким требованиям, предъявляемым к работе штаба: штаб должен быть, с одной стороны, легким и подвижным организмом, способным мгновенно реагировать на изменение среды. А, с другой стороны, у этого организма должен быть жесткий и функциональный внутренний каркас, чтобы идея воплощалась со скоростью мысли: время, самый дорогой ресурс перевыборной гонки. Но уже на этапе определения главного элемента иерархии, занимающего его вершину, все штабы на практике сталкиваются с проблемой кто главный: кандидат, генеральный консультант или начальник штаба? В чьих руках сосредоточена вся власть, в чьем офисе сходятся все нити управления? Не малых ухищрений стоит описать отношения главных лиц в кампании в терминах начальник-подчиненный.

Количество управленческих связей определяется масштабом избирательной кампании. Чем больше масштаб, тем больше уровней иерархии. На больших кампаниях нередко бывает так, что пути кандидата или начальник штаба не пересекаются не то что с простыми агитаторами или пикетчиками, а даже с работниками штаба среднего звена. Это происходит в соответствии с основными правилами функционирования иерархии. Одно из главных правил – у одного подчиненного не может быть двух начальников, хотя у одного начальника может быть множество подчиненных. Другое правило говорит о том, что нельзя «перепрыгивать через голову». По всем вопросам ты можешь обращаться к своему непосредственному начальнику, но попытка обратиться к начальнику, расположенному через уровень – это уже нарушение субординации. Количество управленческих связей растет, выходя из под контроля. А дает указания В, В передает их С, но он передает не совсем то, что сказал А – при каждой передаче присутствует определенный уровень шума, искажения – уточнения, конкретизации. И когда Y приказывает Z – который должен непосредственно делать работу, Y говорит что-то такое, что даже отдаленно приказ А не напоминает, а может быть даже ему противоречит. Руководители штаба, те, что обладают немалым опытом организации и проведения избирательных кампаний, хорошо знают, как нужно клеить наружные листовки.

Все это проговаривается, отдаются распоряжения руководителю «полевиков», тот разъясняет бригадирам и так далее. Только практически на каждой кампании начинается «самодеятельность». Вместо клея, который схватывает бумагу намертво, расклейщики используют канцелярские клеевые карандаши «потому что ими клеить удобнее», клей мажут экономно (ставят четыре точки в уголках листовки) и пр. Не удивительно, что под действием собственного веса листовка обрывается уже через полчаса. И это история повторяется от кампании к кампании…

b. Вертикальные связи против горизонтальных

Крайне важно для функционирования пирамиды внимательно заботиться о чистоте иерархии и сразу же ликвидировать любые возникающие в системе горизонтальные связи. Любые связи должны быть только вертикальными. Горизонтальные структуры трудноуправляемы сверху, потому что приходится в той или иной степени договариваться не с единственным лидером, а с каждым членом пусть даже небольшого сообщества, в котором каждый имеет право голоса. Все должны смотреть вверх и ловить каждое слово своего единственного вождя. А что происходит рядом, тебе сверху объяснят. Иерархия требует только одного – беспрекословного подчинения. Никакая активность не допустима – она искажает или даже ломает структуру. Таким образом, в иерархии всегда существует конфликт вертикальных и горизонтальных связей.

Пирамида должна постоянно предпринимать шаги по разрушению горизонтальных связей, но это в свою очередь подрывает эффективность работы штаба, эффективность агитации, поскольку агитационные усилия направлены на укрепления горизонтальных связей. Иерархия контр-продуктивна еще по одной причине. Система управления и подчинения постоянно сталкивается с проблемой спонтанного творчества, самодеятельности, энтузиазма всех уровней пирамиды. Точнее любое творчество, любой энтузиазм низшего уровня пирамиды становится для пирамиды проблемой, поскольку не укладывается в схемы управления, противоречит управленческим решениям и стратегическому расчету верхушки. Да и от решения, принятого одним из руководителей слишком много зависит. Хорошо, если решение было правильным, а если оно было ошибочным? Слишком велика цена ошибки, а, как известно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает.

c. Проблемы обратной связи

Одной из самых трудных проблем в иерархической структуре является проблема обратной связи. Если информация сверху вниз еще проходит, хотя и с искажениями, то отчет о выполнении приказа необходимый для анализа результатов и принятия следующего решения, получить удается далеко не всегда. Особенно в самом важном случае, когда результатом оказывается неудача – то есть, фактически, невыполнение приказа.

И причина не в совершенстве механизма, а в не совершенстве людей, каждый из которых заинтересован в сохранении собственной должности и зарплаты больше, чем в успехе общего дела. Низлежащие в иерархии работники штаба используют различные контр-стратегии от откровенной лжи до приписок. Сюда же можно добавить саботаж, воровство в кампаниях и прочие штабные «болезни». Информация о том, что происходит «внизу» проходит тот же иерархический путь, что и приказы и распоряжения. Только путь оказывается более тернистым и сложным. По сути, каждый подчиненный должен предоставлять начальнику полный отчет, тот эти отчеты объединить, проанализировать, дополнить и предоставить уже своему начальнику.

Все это накладывается на те проблемы, о которых мы говорили абзацем выше. Не удивительно, что верхушка пирамиды существует в информационном вакууме: у нее отсутствует оперативная и полная информация. В этом информационном вакууме руководство принимает решения, оперируя какими-то второстепенными, маргинальными фактами. Догадайтесь с трех раз, какой процент из принятых решений будет правильным? А о том, как велика в иерархии цена ошибки мы уже говорили.

d. Клонирование иерархии

Поскольку обратная связь в пирамиде постоянно «сбоит», в каналах обратной связи образуются «тромбы», руководство штаба принимает решение о создание параллельной структуры, состоящей из контролеров, финансовых офицеров и прочих. Соответственно, эта структура повторяет структуру штаба. Она копирует и клонирует основную иерархию. Цель клонированной иерархии, этого «государства в государстве» – собирать информацию о том, что происходит в штабе и снабжать оперативной информацией руководство.

Появление клонированных структур добивается обратного эффекта. Вместо того чтобы всю работу штаба сделать прозрачней, вместо того, чтобы упростить прохождение информации в оба конца, параллельные пирамиды только усложняют иерархию и дезорганизуют ее работу. При появлении клона нарушается одно из основных правил иерархии – у подчиненного только один начальник. Здесь подчиненному необходимо угодить двум господам: своему непосредственному начальнику и контролирующей структуры. Наличие двух управляющих сигналов может полностью парализовать работу подчиненного элемента, ведь каждая из управляющих структур подает свою команду для исполнения. А с учетом всех «шумов» и «тромбов» в иерархии, эти управляющие сигналы могут противоречить друг другу. Что же делать тогда подчиненному? У него появляется свобода, но это свобода невыполнения управляющих распоряжений.

e. Сеть

Семидесятые годы прошлого века стали для мирового сообщества своеобразным переломным моментом. С двух разных сторон началась разработка теории сети. С одной стороны, гуманитарной, французские философы Ж. Делез и Ф. Гватарри разработали теории ризомы. С другой, технической, были заложены основы интернета. В основе и философского проекта, и технического лежит совершенно иной тип структуры – сеть. Принципы организации сети коренным образом отличаются от иерархии.

Первое и главное отличие – отсутствие жестко заданной структуры, связывающей все элементы в однозначную пирамиду. В сети нет ограничений на количество и качество связей. В иерархии же движение информации четко фильтруется: сверху вниз – приказ, снизу вверх – отчет. Связи в сети кажутся избыточными, нерациональными. Элемент A может быть связан с элементом B непосредственно, а может через элементы С и D, а может и через элементы E и F. Но эта «избыточность» является защитой от сбоев, «тромбов» и любых других нарушений в работе связей. Так, если заблокирован элемент D, то связь может осуществляться через E-F. Движение информации, таким образом, в сети невозможно заблокировать.

Другое отличие сети – дробление. Иерархия может функционировать, только если по связям передаются полностью информация, деньги, вещи, ресурсы и т. п. Это как в телефонном разговоре: от одного агента к другому передается весь сигнал целиков. Сеть же более гибка в этом отношении. В ней реализован принцип «не складывать все яйца в одну корзину». В интернете информация передается не целиком от одного компьютера к другому, а пакетами. Компьютер-источник весь информационный поток делит на пакеты, а компьютер-приемник их обратно объединяет, причем каждый пакет идет в интернете своим путем. Даже если для связи с интернетом используются телефонные линии.

f. Избыточность и экономия сети

Избыточность связей в сети компенсируется экономией ресурсов. Во всех учебниках по экономике приводится простой пример: запасов продуктов в Нью-Йорке всего на три дня. Представить это себе в иерархическом, а не сетевом, обществе просто невозможно. Представьте, что в Москве в 1980 году продуктов осталось только на три дня!!! Расстреляли бы всех: от первого секретаря Мосгоркома КПСС до председателя профкома булочной номер четырнадцать в Мытищах. Плановая экономика, централизованные поставки (типичная реализация иерархии) не готова к таким испытаниям. Однако для сетевого сообщества со множеством поставщиков продуктов, крупных и мелких, это не составляет проблемы. И если у одного из поставщиков возникают трудности с доставкой (забастовали водители грузовиков, к примеру), то доставка продуктов будет осуществляться другими.

g. Энтузиазм и степени свободы

Для иерархических структур важны процессы выстраивания пирамидальных, вертикальных связей, придания им максимальной степени жесткости, очистка каналов передачи информации от «шума», и, следовательно, всех элементов иерархии (людей) от собственного мнения, которое неизбежно вносит искажения в сигналы-приказы, передающиеся с верху иерархии в низ.

В сети же гораздо важнее процессы самоорганизации. Особое значение для самоорганизации имеет индивидуальная инициатива, энтузиазм, самодеятельность. Сеть – культ новаторства в отличие от иерархического культа традиции. Энтузиазм и самодеятельность в иерархии – недостаток. Пирамида делает все, чтобы свести степени свободы элементов к нулю. Иерархическая организация должна быть подобная машине (отсюда вся эта метафорика машинерии: «рычаги власти», «инженеры человеческих душ», «социальное программирование», «винтик в структуре» и т. п.).

Что сейчас происходит в предвыборных штабах: руководство всеми возможными и невозможными способами блокирует любую инициативу. И нет другого выхода. Даже небольшая инициатива начинает разрушать всю пирамиду. Примерно так же если бы в механизме шестеренки бы начали крутиться не только в положенных им пределах, но и во всех других направлениях, со временем бы машина разрушилась, пошла бы в разнос. Но предвыборный штаб – не машина, и руководство избирательной кампании имеет дело не с бездушными железками. Любое противодействие инициативе «обламывает» работника, у него пропадает желание работать, вся работа превращается в «обязаловку», которую исполняют спустя рукава. А это значит, что необходимы различные способы дополнительной мотивации работников, и чаще всего эта мотивация бывает только денежной. Но это – порочная практика.

Во-первых, она ведет к бесконечной «гонке цен»: стоимость избирательных кампаний растет год от года. Во-вторых, мотивированные на деньги, а не на кандидата или на победу, работники начинают сами гнаться лишь за «длинным рублем», начинают придумывать способы добычи этих денег: тут и приписки, и откаты, и банальное воровство.

h. Право на ошибку

Цена ошибка в сетевых структурах гораздо ниже, чем в иерархических. Хотя бы уже потому, что каждое решение исполняет не вся пирамида сразу. И ответственность за ошибку лежит не на всей структуре, а на каждом индивидуально. У каждого элемента в сети есть свое поле ответственности, есть свое поле принятие решений. В отличие от иерархии, где решения принимаются только наверху, в сети решения принимаются повсеместно. И условия для принятия решений в сети гораздо лучше, чем в иерархии. Если в иерархии, как мы уже отмечали, решения принимаются вслепую, в отсутствии оперативной, полной и достоверной информации, то в сети с получением информации дела обстоят гораздо лучше: каждому на своем месте полная и оперативная информация гораздо доступнее, нет такого количества посредников в ее получение, как в пирамиде. А это означает, что правильных решений в общем случае в сети принимается больше, чем в иерархии.

4.2. Проектный подход

Пора от теории перейти к практике. На самом деле сетевые структуры – не изобретение последних десятилетий. Просто в последние десятилетия они подверглись усиленной рефлексии. Первый, пожалуй, успешный опыт построения организации по сетевому принципу применил еще Наполеон. И в какой сфере! Его армия, с фурором прошедшая через всю Европу, была построена по сетевому принципу, децентрализована. Вместо одного тяжелого и неповоротливого механизма, пирамиды, сходящейся к главнокомандующему, армия Наполеона была построена по дивизионному принципу: было несколько армий, во главе каждой из которых стоял свой командующий. Армии управлялись, передвигались, занимали стратегические пункты независимо друг от друга. Верховный главнокомандующий (сам Наполеон) отдавал только стратегические распоряжения: какая армия куда двигается, какие города занимает, какие задачи выполняет. А уж как добиться поставленной цели решает каждый генерал сам.

Прошло время интегрированных, цельных, масштабных, а потому инертных и неконтролируемых избирательных кампаний. Пришло время мобильных и рассредоточенных кампаний. Вместо одной большой сетки агитаторов, разносящих агитлитературу по почтовым ящикам, пришло время кампаний, состоящих из отдельных самоорганизующихся проектов. Главный ресурс, используемый в проектном подходе – энтузиазм и самодеятельность масс. Задача каждого работника, особенно если он занимается управлением или креативом, не наиболее точное, беспрекословное и немедленное исполнение распоряжений руководства, а, перефразировав Мольтке, наиболее эффективное практическое применение средств, переданных в его распоряжение для достижения поставленной цели.

4.3. Событийный ряд против традиционных методов агитации

Необходимо только научится управлять этим энтузиазмом, направлять его в конструктивное русло. А как им управлять? Создавать событие. Событие – это как склон горы, а люди как бревна, которые катятся со склона. Сила гравитации для бревен – это потребность во впечатлениях для людей. Люди не могут жить без впечатлений, без того, чтобы делиться ими, обсуждать их, придумывать свои сценарии развития событий. Телевидение создает эрзацы подобных событий, общих для всех – я говорю о телесериалах, вот благодатный материал для «перемывания косточек» Хуану Антонио и Марии. Ведь смотрят же их не из-за их художественных достоинств, не из-за динамичных сюжетов или спецэффектов, а из-за дефицита впечатлений в повседневной жизни.

Да и сами подумайте, что больше подмочит, к примеру, репутацию банка: какие-то там место в малоизвестном рейтинге банков или скандал (а это одно из самых ярких и эмоциональных событий) вокруг банка. Что для банка будет более губительным: если его кредитный рейтинг агентство Венига-Швабрина поменяет с ВВВ+ на ААА- или если какой-нибудь вкладчик захватит здание банка и пригрозит самосожжением, если банк не вернет ему вклад? Для общественного мнения событие значит в сто раз больше, чем сто рейтингов.

4.4. Рисковые стратегии

Что представляют из себя методы нынешнего политконсультантского сообщества в самом общем виде, на что они нацелены? Безусловно, эти методы носят печать того, чем были в свое время порождены, а также печать требований заказчиков. В свое время выборы рассматривались как лотерея, в которой победа зависела от многих неконтролируемых факторов. Потенциальный клиент вступая на путь политики требовал, прежде всего, предсказуемости и гарантированности результатов (пусть даже не успешных), он вообще хотел знать на что тратятся его деньги, и как связаны между собою такие не неуловимые понятия как «народная любовь» и «имидж».

Все это нельзя пощупать и измерить как в привычном бизнесе и, конечно, всякий, кто подвизается в этой области, сразу же может быть заподозрен в шарлатанстве. Мутная вода манит соответствующих любителей. Поэтому политические консультанты стали преподносить себя как людей КОНТРОЛИРУЮЩИХ ситуацию – стихию, как ТЕХНОЛОГОВ, как УЧЕНЫХ, как АНАЛИТИКОВ, как АНТИШАРЛАТАНОВ. И это вполне естественно. Как в бизнесе есть научные методы, так и в политике, так называемая стихия всего лишь кажется таковой тому, кто в этом пока ничего не понимает. На самом деле тут есть свои законы и правила, свои методы, свои учебники… Одним словом, речь шла о том, чтобы УМЕНЬШАТЬ РИСК.

Технолог нанимается для того, чтобы все шло в соответствие с расчетом и планом. Он минимизирует риск поражения. Он гарантирует, на сколько возможно, победу или некий заданный результат. Он отвечает за то, что сумма издержек (не только материальных, но и репутационных) будет адекватна достигнутому результату. Не просто победа любой ценой, а РАЗУМНЫЙ БАЛАНС затрат и результатов. Перед нами около пяти десятков буклетов известных политконсалтерских фирм, взятых в разные годы на выставке «PR» в Малом Манеже. Буклеты различны по дизайну, но мало отличимы по содержанию. У всех одна и та же достаточно нудная каша наукообразных заклинаний: «Экспертный опрос… проведение анализа существующей политической, экономической и др. ситуации… Диагностика избирательного округа и электората… Социально-демографическое исследование и создание картины электоральных предпочтений в целом и по целевым группам… выявление важнейших экономических, социально политических проблем округа… медиа-планирование… Исследование, разработка, создание и PR-обеспечение индивидуального стиля и имиджа Клиента… Психодиагностика и психокоррекция… подготовка программно-идеологических документов. Разработка и написание концепций, программ, политических и предвыборных платформ партии, базовых речей кандидата в рамках существующего имиджа с учетом развития предвыборной ситуации… Информационная разведка… Мониторинг хода кампании… Юридическое обеспечение кампании… Целевой мониторинг СМИ… качественные и количественные исследования…»&

У всего этого есть две стороны. Одна – иррациональное воздействие. Когда Вы приходите со своими волнениями к врачу (кстати, этимология корня восходит к глаголу «врать»), он вас тоже «лечит» (и в том смысле, в котором это слово применяется в блатном жаргоне). Он в белом халате, он говорит вам «голубчик», он демонстративно спокоен., он проводит осмотр, он моет руки, он держит вас в очереди – и еще десяток ритуалов, которые дают вам понять, что все идет своим чередом, что все системно, что все под контролем, ничего страшного, не нужно суетится, медицина (а врач не отдельный индивид, а ее воплощение) справится... и т.д. Вторая сторона процесса – это рациональное воздействие. Врач ведь не только настраивает вас на позитивный лад, на борьбу с  болезнью, включает в вас уверенность в завтрашнем дне и пробуждает жизненные силы, не только потчует вас «плацебо», он и в самом деле дает какие-то таблетки, которые вызывают какие-то реакции (убирают симптомы или причины болезни, на долгое или на короткое время, с последствиями или без оных, с побочными эффектами или без них). В любом случае, используется некая упрощенная модель организма или процесса заболевания.

Вот так же и в консалтинге. Строится упрощающая реальность модели электората и политических процессов. На основе статистики, тех самых пресловутых качественных и количественных исследований, на основе опыта, на основе других моделей. Естественно, что упрощение реальности помогает принимать решения управлять многими факторами и т. д. Ничего нельзя сказать против аналитики, так как кустарщина и самодеятельность в сравнении с ней действительно неэффективны и вредны, так же как и самолечение вредно для здоровья (и не надо успокаивать себя тем, что вот, мол, пьем же мы аспирин без советов с врачом и сами знаем, как и когда это делать, так и в политике пройдя через кучу выборов уже тоже научились… Нет, кампания это не головная боль, а операция на сердце, и можно перенести пять операций, а хирургом так и не стать, тем более, что как в том так и в другом случае клиент находится под специфическим наркозом).

В современной ситуации эволюционирование отношений клиента с консультантами идет также по схеме уменьшения риска. Деньги предпочитают тратить не на одну команду, а на десяток и слушают не одного советчика, а собирают консилиумы. Одни используют одну аналитическую модель, другие – другую, третьи – третью. Но если все рекомендуют одно и то же или, по крайней мере, не против неких действий, то их и надо делать. Вторая тенденция – увеличение значения всяческих информационно-мониторинговых служб. Консилиумы питаются данными, информацией. Чем точнее данные, тем точнее анализ. Поэтому и здесь должно применяться разнообразие методов (различных видов опросов до разведки, прослушки и шпионажа).

Конечно, момент риска и непредсказуемости из кампании убрать совершенно невозможно. Этот вопрос стал даже своего рода критерием различения профессионалов и шарлатанов. Дескать, негодяи всегда обещают вам 100 успех, а настоящие профи всего лишь 99 процентов. Не могут они погрешить против истины…. На самом деле оперативный риск кампании всегда значительно больше. Уже исследования при любой методике содержат не менее 3 процентов погрешности. Но это для многих исходные данные. А ведь любой строитель скажет, что погрешность в фундаменте в 10 см дает на высоте отклонение в несколько метров.

Плохо еще и то, что ситуация постоянно меняется. Данные разведки всегда либо не до конца достоверны (а вдруг специальная «деза»?). Кроме того, они так же не точны, ибо разведчик питается сплетнями и слухами, а не находится среди топ-менеджмента., принимающего решения, и наконец, данные всегда приходят с опозданиями. Одним, словом тактический риск составляет не менее 30 процентов. И любая кампания это игра с неполной информацией. Вся современная аналитика и политконсалтерское обеспечение построено на том, чтобы уменьшить этот риск и взять его под контроль. На сколько прогресс в современных исследовательских методах и методах шпионажа позволяет снизить эту установленную норму?

К сожалению для аналитиков всех мастей, надо констатировать, что мы вплотную подошли к пределам роста в этой сфере. Любая статистика (а статистические методы используются в социологии), любое моделирование, а тем более, многофакторное (с особо неконтролируемым фактором – соперником) и динамическое, всегда будет ВЕРОЯТНОСТНЫМ. Но самое неприятное заключается еще и в том, что предвыборные кампании и политические процессы протекают в открытых, а не закрытых системах, а тут вообще свои законы. Именно с достижением предела уничтожения риска, именно с гипераналитикой связан сегодняшний кризис.

Он во многом сродни кризису в физике начала 20 века. Ведь мы тоже стали учиться видеть разные относительности, как Эйнштейн, тоже увидели, что процесс наблюдения вносит изменения в само наблюдаемое (в социологии ситуация опроса уже искажает его итог), как это увидел Гейзинберг в физике и. т д. Но если достигнут предел аналитического прояснения ситуации (ох, уж это опостылевшее «прояснение ситуации» с которого начинается каждая кампания….), если достигнут потолок уничтожения риска, и политика все равно является игрой с неполной информацией, то, может быть, имеет смысл дать риску волю? То, чего нельзя достичь, не следует и пытаться достигать, а зна чит глупо бороться с риском за полный контроль. Это приведет к бюрократизации, гипертрофии мониторинговых, социологических и аналитических служб, а как следствие, к тому самому хаосу, которого так боялись и от которого все убегали. Если мы хотим играть с системой по ее правилам и законам, а не пытаться навязать свой устав извне, то мы должны работать с риском, использовать его, порождать его в своих интересах, а не бороться с ним.

a. Стратегия риска

Если в ходе кампании два противника придерживаются стратегии направленной на борьбу с риском, то у каждого из них есть два пути. Уменьшать свое собственное поле невидимости (но, здесь все возможные пределы уже достигнуты, и каждый новый процент гарантий будет даваться ценой невероятных усилий и потерями в чем-то другом) и второй путь – увеличивать поле невидимости соперника. Стратегия риска – это резкое необратимое нарушение сложившегося равновесия, сложившейся стабильной и предсказуемой ситуации путем произведения неких действий, событий, атак, неординарных высказываний и проч. В это время у противника начинается резкий информационный голод. Если он был настроен на анализ, то он будет захлебываться от нехватки данных. Все прошлые мониторинги летят к черту. Ведь ни одно соц. исследование не могло показать, что «россияне озабочены состоянием военно-морского флота» до того, как, утонула АПЛ «Курск», и ни одна фокус-группа в США не показала бы 10 сентября 2001 года, что «американцы озабочены больше всего на свете темой терроризма». Соперник будет погружен на своих консилиумах в дискуссии о том, что же делать в такой непростой ситуации. И вот тут-то (в отличие от ситуации, основанной на моделях, где разные модели приводят к сходным результатам) возникнут споры и прямо противоположные мнения.

Дело в том, что (если уж продолжать аналогии с физикой), для описания подобных сложных систем и ситуаций в отличие от классической физике в квантовой используются дифференциальные уравнения шреденгеровского типа (Шредингер, наряду с Эйнштейном, Бором, Планком, Гейзинбергом, Пригожиным – один из отцов революции в физике), которые имеют особенности решения в точках «бифуркации» (неопределенности). Решение уравнений разделяется на несколько ветвей работающих по-разному. Короче говоря, возникает много рационально правильных решений ситуации, которые одновременно кажутся абсолютно ошибочными с иной точки зрения. Дискуссия может продолжаться хоть 24 часа, и время, которое является критическим фактором, еще больше упускается. Цейтнот порождает больший цейтнот.

На самом деле, самое правильно решение такой ситуации – это просто принять любое решение (и Наполеон совершенно верно говорил, что предпочтет генерала принявшего ошибочное решение тому, кто не принял никакого). В ответ на дестабилизацию ситуации со стороны соперника надо и ему дестабилизировать ситуацию, для чего подойдет любое, даже самое абсурдное, действие. Поскольку же, все аналитические, антирисковые системы работают по принципу пирамиды, то есть в центральный мозг, штаб как по нервам стекаются все сигналы, там обрабатываются, анализируются и на выходе возникает реакция, то каждая часть целого не самостоятельна и будет ждать сигнала от парализованного противоречивыми сигналами и аналитикой мозга.

Согласно принципу Ле Шателье (о противоположных результатах внешнего воздействия), управление системой само начинает порождать те явления для борьбы, с которыми оно было создано, то есть хаос, и эти явления в свою очередь разрушают управленческую структуру. Соперник в такой кризисной ситуации переходит, как минимум, к обороне, а, скорее всего, его структура просто развалится. Оборонительная позиция соперника это уже половина победы. Люди зачастую не понимают, почему в шахматах так важно для игрока играет он эту партию черными или белыми. Темп и инициатива – главнейшие понятия любого состязательного искусства. Кто задает тон, а кто реагирует? Кто задает правила игры, а кто отыгрывает? Кто ставит условия, а кто думает, как выкручиваться? Неужели это не важно? У нас же до сих пор, что в шахматах, что в политике активность рассматривают всего лишь как некую «психологическую» позицию, которая одним «подходит», а другим не очень.

Но дело здесь не в психологии. Тот, кто сумел установить правила игры, выигрывает всегда независимо от действий ВСЕХ игроков, независимо от того хвалят тебя или ругают, играют за тебя или против. Все вышесказанное лучше прояснить на примере, а то, не смотря на логичность, все начинает выглядеть отвлеченно и парадоксально.

Выборы Мэра в небольшом городе. Мэр силен, контролирует большинство СМИ, поддерживается основными ФПГ, силовыми структурами и элитой. Он позиционируется как государственник и хозяйственник. Соперник имеет гораздо меньше ресурсов и шансов, а позиционируется как юрист. И у того, и у другого работают консультанты, психологи, политологи, имиджмейкеры, социологи и журналисты с блестящими перьями. И тот и другой пользуются черными методами и проч. Внезапно в город приезжает крупный московский политик, приезжает вне связи с выборами и не ради поддержки одного из кандидатов, а просто по важному государственному делу, а именно, строительство радиоактивного могильника недалеко от города. Политик проводит встречи и с той, и с другой стороной. Его приезд освещается всеми СМИ, так как он нейтрален по отношению к конкурентам, а тема важна для всего города.

И в тот момент, когда тема оказывается в центе повестки дня, когда она разогрета, и пока аналитики мэра не решили, что с ней делать и как включать в программу, конкурент мэра резко объявляет, во-первых, о своей отрицательной позиции по отношению к могильнику и о своей готовности включить весь свою юридический профессионализм, чтобы добиться экологической безопасности, а, во–вторых, о сговоре мэра с верховными властями. Мэр может оправдываться или, наоборот, занимать разумную позицию, журналисты могут, как хвалить его соперника, так и ругать, но все они добьются только одного: ВСЕ иные темы, в том числе, и тема того, что мэр – хозяйственник и государственник БУДУТ забыты. Более того, то, что он государственник, будет играть против него, так как он, скорее всего, подчинится принятому наверху решению о строительстве могильника.

Что делать мэру в этой ситуации? Какое–то время у него уйдет на обдумывание вариантов: 1) не заметить тему (но про нее растрезвонили сдуру даже свои журки); 2) включить в программу и тоже выступить против могильника, но более взвешенно и осторожно, потому что, а вдруг, действительно, прикажут (но это проигрыш на фоне резких и бескомпромиссных заявлений соперника); 3) выступить «за» с обоснованием, что это экономически выгодно (но это доказательство потребует слишком много усилий, и почти невозможно); 4) попытаться разоблачить все это как ловкий предвыборный трюк (но, где гарантии, а вдруг верно, что в Правительстве так решили, и потом, такую сложную схему замучаешься людям объяснять: наш мелкий Иванов, вдруг притащил сюда целого федерального политика и заставил говорить о могильнике, чтобы набрать очки и сбить «повестку дня»…., да это никакая бабушка не поймет, а они только и голосуют). Пока мэр и его штаб размышляет, тема разогревается, и соперник набирает очки.

В это время федеральный политик, приезжавший в город, уже из Москвы подтвердил, что во время встречи с мэром тот его уверил в своей почти положительной позиции по вопросу о могильнике. Это становится доказательством коллаборационизма мэра. Даже лояльные журналисты и элиты начинают коситься на него. Спонсоры начинают динамить с деньгами. Возникают задержки зарплат. Увольняются люди. В штабе десять противоречивых мнений, как отыгрывать ситуацию, обостряется борьба за доступ к телу.

В результате нервных срывов и финансового дефицита обостряется конфликт межу нанятыми консультантами и командой мэра. Консультанты увольняются с позором. Они в свою очередь идут сдавать информацию врагу и спонсорам и элитам внушают мысль о бесперспективности мэра. Спонсоры еще больше начинают динамить с деньгами. Это становится известно всем. И даже лояльные СМИ начинают просить предоплаты. Те директора, которые раньше обещали, что на последней неделе пройдут по цехам и построят завод под мэра, сегодня решили по цехам не идти, а подождать, что будет… Спонсоры начинают для подстраховки давать деньги и сопернику, а он их с пользой использует для подготовки жирной финальной точки кампании – большого экологического митинга. Мэр уже понял, что федеральный политик и вся акция была подставой, так как в беседе с этим политиком он не утверждал категорически, что согласен на могильник, и его с большой натяжкой можно было так интерпретировать. Но кому все это сейчас после двух недель вакханалии и его трусливого молчания это объяснишь? В истерике мэр пытается полить грязью федерального политика за клевету, но все это выглядит некрасиво, как агония, и мало кого убеждает. Еще недавно он был фаворитом, а теперь проигрывает при изначально превосходящих ресурсах, СМИ и проч.

В данной кампании соперником мэра использована стратегия риска, ведь он мог просто, как это часто делается, использовать свою давнюю и мало кому известную дружбу с московским политиком всего лишь как обычную и типичную «поддержку» (вот, дескать, граждане, депутат Государственной думы поддержал кандидата на пост мэра…) Кто из лояльных мэру СМИ это бы показал ? Кого это бы взволновало из избирателей? Да и у самого мэра таких аналогичных поддержек было пруд пруди. Понятие «кризис-менеджера» имеет совершенно иной смысл, чем обычно думают. Это не борец с кризисом, а «управляющий кризисом». Аналогичным образом, изменяются и все другие типичные и привычные понятия политического консалтинга.

b. Риск против риска

Если в рисковые стратегии играет один «отморозок», то этого уже достаточно для превращения всего политического процесса в карнавал, а если таких будет двое или больше, то возникает ситуация абсолютного хаоса и непредсказуемости. Однако состояния хаоса подчинены своим законам и прекрасно изучаются современной неньютоновской физикой. Например, И. Пригожин в книге «Порядок из хаоса» подробно исследовал крайне неустойчивые состояния, называемые в физике «точками бифуркации». Представим, маятник, закрепленный на стене за один конец и резко раскрученный в одну сторону. Он будет вращаться сначала быстро, потом все медленнее, затем еще медленнее, а в какой-то точке он остановится и одно мгновение будет непонятно, сделает ли он еще один последний оборот или упадет назад, и начнутся затухающие колебания. Это мгновение и есть точка бифуркации (раздвоения). Это точка «пан или пропал». В этой точке сколь угодно малая деталь, даже взмах крыла пролетевшей рядом бабочки может оказать серьезное влияние на тот путь, по которому в целом пойдет система.

Во многом от действий простых «солдат» и «офицеров» будет зависеть ситуация. От их мужества, героизма, умения действовать в обстановки полной неопределенности, от их уверенности в победе и правоте своего дела. В одном современном романе о выборах описывается ситуация, когда один из противников в кампании в безвыходном положении применил рисковую стратегию, с тем, чтобы резко переломить складывающуюся не в его пользу тенденцию (захватил членов штаба кандидата с тем, чтобы они перед камерой признались в совершении ими антиобщественных действий, это должно было пойти в прямой эфир как раз во время широко анонсированных теледебатов). Лишь случайность, лишь личное мужество всего одного члена команды соперника спасло этого соперника от поражения (только один из троих бойцов даже под реальной угрозой смерти от бандитов отказался «подписывать» показания, чем затянул процесс и сорвал его.

Понятно, что «потом» правда могла бы восторжествовать, но выборы бы прошли и ситуация необратима, победитель всегда прав, после драки кулаками не машут, победителя не судят, да и шансов выиграть любой суд у победителя больше, чем у кого бы то ни было). Для того, чтобы была уверенность, что в любой ситуации все будет развернуто в выгодную нам сторону, должна быть и соответствующая накачка команды. Это не тупые «ноги» и «руки» кампании, не тупые исполнители воли «стратегов» и «аналитиков» сидящих в центральном штабе. Почему один чеченский партизан стоит десятка наших регулярных бойцов? Потому что каждый из них составляет атомарную, самостоятельную единицу, владеющую ПОЛНОСТЬЮ всей идеологией войны, стратегией (которая, собственно, и есть рисковая стратегия – быть там, где не ждут, вносить замешательство, и здесь не нужно ни планов ни секретов), всей полнотой навыков всех возможных военных профессий, психологически подготовленный и проч. Где надо он диверсант, где надо он разведчик, где надо он переговорщик, где надо он командир, где надо, он – «камикадзе».

Как разительно это отличается от пирамидально-функциональной структуры нашей армии и наших бизнес и политических структур. Соответственно, и эффективность различается в разы. Сколько раз можно объяснять, что именно распределение ответственности приводит к тому, что никто ни за что не отвечает. Классический пример: универсам, страдавший от воровства покупателей. Наняли самого крутого специалиста по охране, и воровство увеличилось. Почему? Потому, что все остальные работники универсама стали считать, что борьба с воровством – это теперь не их дело, есть тот, кому за это хорошо платят. Когда за дело болеют все, а точнее каждый, дело поставлено вернее. Еще один момент, связанный с психологической подготовкой. Пространство неопределенности, порожденное рисковыми стратегиями, остается таким же неопределенными далее, пока стратегии продолжают применяться. Одним словом, специфика тут такая, что ничего окончательно не решено, даже когда окончательно все решено. Всегда есть шанс. Поэтому бороться надо до конца, бороться надо даже после конца, потому что никакого конца собственно и нет, точнее, конец будет только для того, кто перестал бороться и расслабился.

В этом смысле, само ощущение победителя важнее всех привходящих и меняющихся обстоятельств. Побеждает тот, кто заранее победил, и кто остался победителем. А проигрывает тот, кто сдался. С чисто стратегической точки зрения, атака на Перл-Харбор могла быть и предсказана (и она ожидалась, но ждать – вообще, не значит быть всегда готовым) и даже отбита. Дело даже не в растерянности, а в общей уверенности американцев в проигрыше, это самонаведение пораженчества, готовность принять нечто как судьбу и, наоборот, уверенность японцев в том, что они при любом раскладе победят (в противном случае убьют себя, а значит, не увидят поражения).

Новые кампании потребуют новых бойцов. Опытных, стойких, многофункциональных, коммуникативных, сдавших все экзамены на владение идеологией и прошедшие все тесты на лояльность. Учитывая, что теперь выборная кампания часто направлена на внесение дестабилизации в стан противника, на то, чтобы ему не дать сделать то, что он хочет, то и действия соперников направляются не на избирателя, а на соперника по выборам. Зачем, например, выпускать 100 тыс. своих листовок, чтобы спорить со 100 тысячами листовок соперника? Ведь можно просто купить в 2 раза дешевле себестоимости листовки соперника у его 20 разносчиков или одного экспедитора? Вопрос: Вы ручаетесь за своих разносчиков и экспедиторов, и что вас так обнадеживает? Не аналитика, а работа с персоналом сегодня является узким и важнейшим местом в кампании. Недаром это отразилась и на гонорарах.

Бывшие социологи и имиджмейкеры, ранее снимавшие все «сливки» гонораров, сегодня получают меньше грамотных опытных «полевиков». И правильно. Если мы вспомним великих полководцев, славившихся своими рисковыми стратегиями (А. Македонский, Ганнибал, князь Святослав, Чингисхан, Суворов, Наполеон), то мы обнаружим, что все они сочетали в себе именно эти два качества, которые в абстракции можно было бы разделить и, которые на первый взгляд никак не связаны, а именно: широкий полководческий гений, связанный с риском, натиском, внезапными ошеломительными переходами и эскападами, и второе, патерналистское отношение к солдатам и офицерам и внимание к воспитанию в них соответствующего духа и воспитания. Все они спали в поле, знали ветеранов по именам, совместно питались и проч. Солдат никогда не был тут просто «пушечным мясом», безвольным исполнителем великих замыслов штабных маршалов. Полководец тут просто средоточие, источник воли и воплощение коллективного тела всего войска, его символ, не более того. Ему «первому» приходит в голову идея совершить дерзкую выходку, все, а это люди одного духа, тут же этой идеей заражаются и поддерживают, далее, ему первому принадлежит право дать сигнал к атаке, а дальше, все знают, что делать… Так и представляешь себе Суворова, который получил сигнал идти в Италию сидящим у костра среди своих побратимов-единомышленников: «А что ребятушки? Рванем через Альпы? Вот они все там ох-еют! А?». И слышит одобрительные возгласы и восторженный смех. Тут же по горизонтальной цепочке, а не вертикальным приказом, это проносится по войскам, тут же всех охватывает энтузиазм: «Ай, да мы, ну мы всех удивим, ай да наш старик, ну, горазд он на такие шутки!». И без всяких обсуждений и приказов, без аналитики и консилиумов, обсуждений диспозиций и дислокаций, подсчета ресурсов своих и противника, все двигают в путь. А дальше, как рассказывают бывалые гангстеры, чтобы ограбить банк оружие не требуется, люди боятся уже одного твоего вида и заранее принимают свою судьбу.

Известен случай, когда несколько чеченцев пошли из деревни в лес по грибы и увидели роту федералов. Быстро рассредоточившись, они стали выкрикивать различные слова, изображая большое количество людей. Колонна остановилась и начала вести переговоры об отступлении, но чеченцы настояли на сдаче в плен. Все федералы дружно прошли, сдали оружие на глазах у нескольких безоружных парней. А ведь достаточно было одного, кто бы рискнул оружие не сложить. Блеф бы тут же раскрылся, и блестящая победа обернулась бы очень унизительным поражением, я даже боюсь представить, как жестоко чеченцы были бы наказаны за свою неудачную шутку. Риск побеждается (или хотя бы нейтрализуется) только ответным риском, а это значит, что распространение рисковых стратегий пойдет вдвойне ускоренными темпами, потому что они есть не только одни из многих возможных методик, а нечто требующее аналогичных методов в качестве противоядия. Другими методами с ними не справится.

4.5. Стратегии непрямого действия

Близко к рисковым стратегиям стоят стратегии непрямого действия. Только вместо того, чтобы, создавая события, создавать «точки бифуркации», когда реальность начинает раздваиваться, предлагают использовать различные обходные маневры. Не всегда можно создать взрывное событие, но всегда можно найти путь в обход, который будет и более экономным с точки зрения затрат ресурсов, и эффективным с точки зрения достижения цели. Главным стратегическим оружием второй мировой войны были механизированные и танковые колонны, которые могли совершать молниеносные марш-броски, могли обходить укрепленные районы противника, наносить удары на большой глубине, далеко в тылу врага. Но их использование требовало нового стратегического искусства.

Польша пала через несколько недель после нападения на нее Гитлера. Исход борьбы за Польшу решили шесть танковых дивизий. Только десять танковых дивизий предрешили исход так называемой «Битвы за Францию». Западная Европа была покорена Гитлером чуть ли не в течении месяца, причем с минимальными потерями. Война Германии с Францией получила название «странной войны» из-за того, что не было «решающих сражений», «кровавых битв», противостояний линий фронтов, всего того, что было привычным для стратегической, да и обывательской мысли. Все дело в том, что Гитлер не наносил ударов по военным объектам, не искал сражений с европейскими армиями. Гудериановские механические дивизии были использованы для нанесения ударов по экономическим и политическим целям. А в отношении европейских армий Гитлер предпринимал хитроумные обходные маневры. Победа достигалась чем угодно, но не полным уничтожением вражеских армий. Нарушение коммуникаций противника, его системы управления сопровождались и психологическим эффектом: падением морального духа и нарушение устоев гражданской жизни.

При нападении на Советский Союз Гитлер поменял тактику. Неизвестно, что стало причиной этого решения. То ли страх и неуверенность Гитлера перед огромными просторами северной страны. Но скорей всего, немецким генералом надоели «бесславные войны». Они захотели «классической войны», сражений с армией противника, генералитет решил завоевать себе славу на полях сражений. Конечно, немцам удалось добиться нескольких значительных побед, а Красная армия понесла существенные потери. Но ни эти победы, ни эти потери не смогли переломить хода войны.

Позже Жуков против «непобедимой» германской армии стал применять стратегию непрямого действия. Наверное, даже лучше сказать стратегему. Суть его действий сводилась к обманному маневру. С одной стороны, он давал немцам понять, что на этом участке фронта боевая активность снижается, войска уходят на отдых, идет перегруппировка, переход к долгим оборонительным действиям или что-нибудь в этом духе, что было способно усыпить бдительность германских полководцев. Но под прикрытием обманного маневра на небольшом участке фронта происходила скрытная концентрация войск, которые в час Ч должны были нанести сокрушительный удар и прорвать оборону соперника.

Знаменитая битва за Берлин в сорок пятом – тоже пример применения стратегии непрямого действия. Никто не ожидал, что наступления начнется ночью, ведь боевые действия всегда велись при свете дня, когда видны позиции противника. К тому же немецкие солдаты были ослеплены встречным светом мощных прожекторов. Наши войска хорошо видели позиции немцев, а вот немцы наши – нет.

В избирательных кампаниях стратегии непрямого действия не ввязываются в бесконечную гонку ресурсов, не идут по пути наращивания, а используют различные обходные маневры. Вместо введения цензуры и полной информационной блокады можно ведь «вычислить» каналы доставки агитлитературы, каналы финансирования с тем, чтобы их перекрыть. Можно «вычислить» структуру штаба и дезорганизовать его работу.

Самым опасным соперником по мнению штаба действующего губернатора Свердловской области на губернаторских выборах-2003 был сенатор Андрей Вихарев. Он практически за полгода начал свою избирательную кампанию, которая, к тому же, хорошо финансировалась. Вместо того, чтобы начать контр-пропаганду, которая бы в данном случае только «добавила очков» в рейтинг А. Вихарева, Э. Россель провел переговоры со среднеуральскими олигархами, финансировавшими кампанию А. Вихарева. И эти переговоры увенчались успехом. Не дойдя даже до середины, кампания А. Вихарева «сдулась». Нет финансирования – нет работы. Не смотря на лихое начало и высокие шансы, А. Вихарев даже не вышел во второй тур.

a. Когда перевес сил на стороне соперника

Наиболее современной и актуальной задачей политтехнологий является победа над соперником, у которого больше ресурсов. Уменье выигрывать в условиях дефицита ресурсов – вот что требует время от любого политконсультанта. Не количество ресурсов определяет шансы на победу, а умелое их использование и следование самым передовым стратегическим разработкам. Если вы сходитесь с соперником «лоб-в-лоб», если вы устраиваете из выборов соревнование ресурсов (у кого больше денег, СМИ, агитаторов и т. п.), то чего вы хотите добиться и чего вы добиваетесь? Растет напряжение, начинается война «наружки» (наружная агитация соперников портиться, срывается, заливается краской и т. п.), растет нервозность в штабе, но при этом как все это влияет на победу? Как это может изменить предвыборный расклад сил? Неужели кто-то передумает голосовать за кандидата, если увидит его биллборд залитый краской? Один из видных полководцев в XVIII Бурсе говорил, что «план любой кампании должен иметь несколько вариантов и должен быть настолько хорошо продуман, чтобы один из этих вариантов обязательно увенчался успехом». Этого положения придерживался военный наследник Бурсе – молодой Наполеон Бонапарт, всегда старавшийся, как он сам говорил, faire son theme en deux facons (шить платье в двух фасонах). Задача поставить противника перед дилеммой.

Приведем пример. Стотысячный город. Ходят упорные слухи, что действующий мэр получил предложение, от которого не смог отказаться и через месяц-два объявит о своей отставке. Все возможные кандидаты до поры до времени предпочитают держать в тайне свои намерения, являясь добровольными участниками негласного «заговора молчания». Наш клиент имеет хорошие шансы, эксперты его считают одним из лидеров гонки, но и он ни в какую не соглашается начать избирательную кампанию первым. К тому же стоит ему только начать, как он станет мишенью для критики, вся контр-работа будет сосредоточена на клиенте, что уменьшит его шансы.

Тогда был разработан план «Фальстарт». Подставной кандидат (назовем его Шмелевым) начинает себя активно пиарить еще до отставки действующего мэра. Он выбирает «дутую» тему (необходимо, чтобы через месяц-полтора стало очевидно, что за ней ничего нет). Параллельно снимается штаб, набираются люди и т. п. Никто нигде не говорит о том, что штабная структура создается под подставного кандидата, но в оговорках подразумеваем что это так. Эта структура будет заниматься формирующими опросами и фокус-группами («ловушки для тараканов»). Все остальные кандидаты решают, что Шмелев пошел в мэры, и, чтобы не упустить свой шанс, начинают тоже активно пиариться. Мы в это время занимаем выгодную позицию: из-за спин тех, кто стартанул не вовремя (фальстарт) и из-за этого находится в замешательстве мы делаем активный рывок. К тому же всё, что для этого надо (оргструктуру), мы создаем под видом деятельности Шмелева. Дутая тема нужная для того, чтобы остальные кандидаты либо ее подхватили, либо начали ее активно критиковать. Таким образом, их усилия, их ресурсы будут затрачены впустую.

b. «Партизанская» война

Уж очень часто приходится слышать жалобы от коллег: у кандидата нет доступа к телевидению, все газеты контролируются соперником, в таких условиях невозможно работать. На все эти панические заявления может быть только один ответ: в таких условиях можно не только работать, но и ПОБЕЖДАТЬ!

Невозможна стопроцентная информационная блокада в пост-современном обществе, где существуют интернет, телефон, ксерокс, ризограф, «сарафанное радио» в конце концов. Если перекрыты официальные и полуофициальные каналы коммуникации, то не надо пытаться лбом пробить стену, а надо эту стену обойти, подточить ее крепость. Первым делом создайте собственные каналы коммуникации. Есть возможность – откройте собственное телевидение и газету. Нет – можно обойтись листовками, буклетами и информационными листками «в каждый ящик». Поставьте в самых людных местах обычные телевизоры с видеомагнитофонами и гоняйте по ним свои клипы.

Проектный подход говорит о том, что вообще можно обойтись без средств массовой информации. Придумайте десять, пятьдесят проектов, в которые были бы вовлечены все избиратели города. Пусть пенсионеры собираются на квартирах у волонтеров и придумывают свою «русскую идею». Пусть водители собираются в гаражах волонтеров и придумывают свой закон об автогражданке. Вместо огромной, неэффективной, пирамидальной, трудно управляемой регулярной армии на вас работают сотни партизанских отрядов. Между прочим, партизанские отряды, состоящие из не из квалифицированных, обученных и вышколенных военных, а из крестьян, чье преимущество перед регулярной армией было лишь в хорошем знании местности и подвижности, так вот, эти партизанские отряды оказались сильнее превосходящих сил регулярных армий на Кубе, во Вьетнаме.

c. Использование ресурсов

Стратегии непрямого действия по-иному используют ресурсы, чем традиционные технологии, работающие по принципу «в лоб». Во-первых, все ресурсы никогда не оказываются сосредоточенными в одних руках. Ресурсы, сосредоточенные в одних руках, способны стать самим уязвимым местом в кампании. Случайность или преднамеренные действия соперников, направленные против человека, или группы людей, сосредоточивших в своих руках все ресурсы, все нити управления, способны парализовать всю кампанию.

Был один случай, когда соперники перекупили начальника штаба одного из основных кандидатов. При том, что этот начальник штаба был, что называется «из своих» и кандидат ему доверял. Работа была построена по пирамидальному принципу, то есть начальник штаба имел возможность влиять на все процессы, происходившие в штабе. Нельзя сказать, что деньги не тратились, работа не велась. Была полная видимость деятельности, денег было потрачено не меньше, чем другими кандидатами, но вся эта активность была направлено не на то. Было много бесполезных движений, по количеству исследовательских проектов, собранных паспортов округа, района, подъезда и т. п. был поставлен олимпийский рекорд. Но кандидат оказался аутсайдером кампании. Ну и что, что с начальником штаба отношения в последствии были испорчены навсегда? Начальник штаба отгреб денег с двух карманов и был тем счастлив.

А теперь представим ту же ситуацию, того же кандидата и перекупленного начальника штаба, но по-другому организованную работу. Представим, что избирательная кампания была бы построена по дивизионному принципу, была бы разбита на несколько отдельных, относительно независимых проектов. Даже если бы нач. штаба «провалил» бы один из них, то остальные бы работали нормально. Да и саботировать работу в этом случае было бы сложнее: саботаж бы на фоне успешной работы других проектов был бы высвечен как лучом прожектора в темноте. Не заметить саботаж было бы невозможно. И что еще важно, и это не раз уже отмечалось, расходование ресурсов более экономно. Опять же примеры из истории партизанских войн. Численность американской группировки во Вьетнаме достигала 490 тыс. чел., а партизанских отрядов – 35 тыс. чел., вместе с теми, кто днем работал в поле, а ночью воевал – до 100 тыс. чел. При том, что американцы использовали самые передовые на тот момент военные разработки. Естественно, что половина американской группировки – это не те, кто воюет с оружием в руках, а те, кто их обслуживает: коменданты, снабженцы, повара и т. п. А вьетнамский партизан сам себе повар, сам себе снабженец, сам себе переводчик и проводник. К тому же одним из самых важных качеств партизана является умение быстро приспособиться к любой обстановке, умение использовать даже самую неблагоприятно сложившуюся обстановку. Наряду с применением суровых методов ведения обычной войны партизан в каждый момент борьбы изобретает собственную тактику, постоянно нанося внезапные удары по противнику.

d. Саботаж

Работая против соперника никогда нельзя упускать из виду его личность и личности руководителей его штаба. Если удастся вывести из психологического равновесия руководство избирательной кампании, то это даст Вам дополнительные преимущества. Дело в том, что поведение человека, попавшего в кризис напоминает поведение шизофреника: резко суживается горизонт внимания, человек оказывается не способен производить новые идеи и даже наоборот: его мышление начинает параноидально вращаться вокруг одних и тех же идей. В таком состоянии какое бы решения человек не принимал, все они будут ошибочными. Необходимо так же учитывать другой момент. Девять десятых если не девяносто девять сотых всех штабов организованы по иерархическому принципу. А это значит, что для того, чтобы парализовать работу всего штаба достаточно парализовать работу всего лишь одного его звена – штаба.

Содержание

  1. Глава 1. Предисловие
  2. Глава 2. Выборы глазами избирателя
  3. Глава 3. Взгляд из-за баррикад
  4. Глава 4. Горизонталь против вертикали
  5. Глава 5. Это сладкое слово «мэр»
  6. Глава 6. Огласите весь список!
  7. Глава 7. Размышления о партстроительстве

Похожие статьи:

  • Другая рекламаДругая реклама Представим себе, что Пепси-Кола (или Кока-Кола) объявляет на мировой пресс-конференции с […]
  • Аналитические стратегииАналитические стратегии Аналитические стратегии —комплекс стратегий, разрабатываемый по результатам анализа […]
  • Креативыне стратегииКреативные технологии Креативные технологии — ряд методик, направленных на создание творческой составляющей […]
  • Брег слепыеРисковые стратегии Стратегии, направленные не на уменьшение рисков ситуации, а на увеличение рисков. Другой […]
  • Реактивные стратегииРеактивные стратегии Стратегии, которые строиятся как ответ (реакция) на действия соперников, на проблемы […]

7 Comments

Leave a reply

You must be logged in to post a comment.