Винтики огромного механизма против агентов социальных сетей

Продолжаем разговор, начатый ранее ( Государство эпохи паровых машин против государства эпохи web 3.0 ). Понятно, что самый главный вопрос — как можно реализовать на практике то, о чем я говорил. Как можно перейти от единой и неделимой вертикали к самостоятельному функционированию акторов?

Основная метафора социального устройства мира, появившаяся в эпоху паровых машин — мир является большим механизмом, машиной. Люди в этом механизме — шестеренки, цепляющиеся друг за друга зубьями. Взаимоотношения людей напоминают жесткие детерминированные причинно-следственные связи: слова или действия одного должны стать причиной или следствием действий другого. Один — начальник (причина), другой — следствие (подчиненный). Хорошо отлаженный механизм — это такой механизм, в котором у шестеренок нет свободы, а есть четкая дисциплина, каждая из шестеренок — послушный и безоговорочный исполнитель. Каждая шестерня работает в координатах кнута и пряника, каждой из них надо отдавать четкие задания, хорошо ее мотивировать и контролировать ее работу. И чем лучше отлажен механизм, чем жестче связи между шестеренками, тем, по логике эпохи паровых машин, лучше функционирует социальный механизм.

Но нам повезло. Мы дожили до будущего, основная метафора будущего — Web 3.0, и социальные сети в частности. Наша задача сейчас понять — как может жить живой социальный организм, движимый не из единого центра, а множеством агентов социальных сетей? Как можно координировать действия множества агентов в условиях, когда каждый сам себе голова?

Мы не будем пытаться проглотить весь батон разом, а рассмотрим один аспект работы громадного механизма эпохи паровых машин и социальной сети эпохи Web 3.0: мы рассмотрим некоторые принципы управления. Надо понимать условность используемых метафор. Мы будем рассматривать управление некоей корпорацией, построенное на разных принципах. Оба принципа имеют место быть в практике сегодняшнего управления.

Управление на основании приказов

Для начала коснемся управления шестеренками механизма эпохи паровых машин. Точнее посмотрим, как реализуется корпоративное управление, построенное на принципах эпохи паровых машин. Модель управления проста: руководитель дает приказы (поручения, распоряжения), работник их выполняет.

Руководитель поручает подчиненному ряд заданий. Цель подчиненного — выполнить поручение. Поручение как правило требует сравнительно небольших трудовых, временных и ресурсных затрат, они сводятся к принципу «пойди принеси». Сложные поручения требуют создания отдельного, специально заточенного под это поручение, механизма.

Подчиненный действует как изолированная структурная единица, необходимость к горизонтальным связям сведена к минимуму, крайне редко подчиненный к выполнению поручения привлекает коллег. При этом привлечь коллег к выполнению каких-то работ затруднительно — коллеги тоже действуют на основе поручений и привыкли к тому, чтобы поручения исходили из уст начальника. Просьба коллеги что-то сделать по работе воспринимается как нарушение субординации. Два сигнала, два задания одному работнику, исходящие из разных мест, способны парализовать его работу.

Подчиненный обладает небольшой свободой, которая сводится лишь к тому, в какой последовательности выполнять распоряжения. От подчиненного не требуется инициативы. Да и вся ответственность за принимаемые решения ложиться на руководителя — ведь это он решает, что делает. От руководителя же требуется компетентность и разносторонняя развитость. Выходит-то, что он должен разбираться во всех вопросах. (А вы думали, откуда берется плохая реклама или глупый пиар? Придумывают руководители, которые боятся передать ответственность вниз по вертикали).

От подчиненного не требуется проявлять самостоятельность, не требуется наличие организационных способностей как в плане планирования собственных действий, разбиения их на мелкие составляющие, так и в плане умения вовлечь в деятельность коллег, определить их круг обязанностей, скоординировать их деятельность.

Поскольку распределение работ между исполнителями идет по принципу функционала исполнителей, всегда наблюдается дефицит функционала, постоянно появляются и оказываются не закрытыми какие-то обязанности. Самый простой пример — это вновь появившиеся работы. Решило руководство вести блог, сразу встает вопрос кто это будет делать, какой должен быть уровень квалификации, для этого надо нанять нового человека или поручить кому-то из действующих сотрудников? Одним словом, функциональная сетка оказывается просто не в состояние полностью закрыть весь объем работ.

Проблемы, характерные для управления на основании поручений:

1. За подчиненным требуется постоянный контроль.
2. Перед руководителем стоит постоянная проблема «чем бы загрузить подчиненных».
3. Система более или менее хорошо работает с рутинными работами, суть которых в ежедневном выполнении однотипного круга обязанностей, но система плохо справляется с нестандартными, форс-мажорными ситуациями, или ситуациями, требующими творческого подхода, нестандартного решения проблем.
4. Всегда есть объем работ, который никому не поручен и требуются постоянные организационные усилия, чтобы кому-то эти работы поручить и наладить их надлежащие исполнение.

Что же необходимо для успешного функционирования системы? Для успешной работы необходимо постоянное дисциплинирование работников. По сути дисциплина является залогом успешной работы корпорации. Квалификация работника — это по сути его исполнительность и способность справляться с одной или несколькими рутинными операциями (без исполнения элементарных обязанностей система просто не будет работать). «Что такое дисциплина? Это способность выполнять работу не потому, что она нравится, а потому, что НАДО ее выполнить» (источник). Чаще всего руководство говорит о необходимости внутренней дисциплины и самодисциплины, поскольку это позволяет экономить ресурсы. Но на деле, а не на словах, руководство принимает все меры и для внешнего дисциплирования: четкий, нормированный и ритмичный трудовой день, система контроля над исполнением работником своих обязанностей, работник должен быть сконцентрирован на своих обязанностях и не отвлекаться на другие темы (контроль рабочего пространства).

Управление на основании проектов

Такой подход хорошо известен фрилансерам и подрядчикам/субподрядчикам. Объем работ, ее оплата, итоги привязаны к отдельному готовому проекту. Группе специалистов или отдельной компании поручается определенный объем работ «под ключ». При этом в управлении руководителя находится по сути конечный результат, сроки реализации и цена вопроса, при желании можно (да и должно) задать еще несколько промежуточных точек контроля. В управлении на основании приказов в управлении руководителя находится практически весь ход и объем работ, начиная от определения целей и заканчивая покупкой скрепок для офисов. Понятно, что во втором случае, само по себе управление разрастается в отдельный дивизион, который к тому же дублируется дивизионом полного контроля исполнения приказов или распоряжений.

Для иллюстрации управления на основании приказов рассмотрим работу Президента. В РФ сейчас 85 субъектов федерации. Допустим, что утром в понедельник Президент начинает общаться с каждым в отдельности Губернатором, и тратит на это примерно час времени. Не суть важно — пусть общается по телефону, скайпу или аське. При нормальном рабочем дне на общение с каждым из Губернаторов, если все пройдет без сбоев, уйдет две недели (у нас рабочая неделя 41 час). А теперь прибавьте к этому всякие проволочки, сбои в работе связи, текущие дела, общение с министрами и пр. Вопрос: как при таких условиях возможна «вертикаль»? Как вообще возможно какое-либо иное устройство государства, кроме федерации? И как Президент может за четыре года подобрать, познакомиться и назначить на должность 85 управленцев высокого уровня? По-моему, так никак!

Продолжим тему управления с помощью проектов. В этом варианте особую важность приобретают связи, и, что особенно важно, горизонтальные связи. Конечно, во многом они замыкаются внутри подрядной организации, но такая организация в буквальном смысле — команда. Если в «приказном» управлении командный дух и тим-билдинг больше выступают как декларация, пожелание, то в «проектном управлении» это уже условие выживания подрядной организации.

В хорошо слаженной команде решен вопрос с функциональностью — вопрос ведь стоит не в исполнении своих служебных обязанностей, а в завершении проекта, в получении результата. Весь объем работ разбит не на определенные функциональные блоки, которые необходимо заполнить специалистами, а разбит на отдельные проекты.

От работника в проекте требуется проявлять самостоятельность, уметь отвечать за собственные действия. Точнее вопрос стоит в коллективной ответственности команды, выполняющий проект. Но распределение ответственности внутри небольшой команды решается и реализуется гораздо проще, чем среди огромной организации, которая состоит из сотен и сотен работников. В проекте же все работники на виду.

Дисциплина в такой форме управления не исключается совсем, она принимает другие формы. Вместо абстрактных и безличных требований появляются более осязаемые и персонизированные. Т. е. вместо «ты должен приходить на работу к девяти утра» будет «на совещание никто не опаздывает — уважаем личное время других». Или «продолжительность рабочего дня — девять часов», появляется необходимость работать столько, сколько нужно для завершения проекта.

Конечно, вопрос об обеспечении эффективности никогда не будет решен раз и навсегда. Посмотрим, как решается вопрос обеспечения эффективности функционирования системы управления в проектном варианте. В данном случае вопрос эффективности — это вопрос конкуренции между подрядчиками. Ответственность за неспособность наладить работу команды лежит на самой команде, а не на том, кто формулирует проект (не на заказчике). Нет необходимости для выполнения каких-либо функций выбирать раз и навсегда заданную форму управления. Параллельно могут существовать несколько форм, и большим спросом будет пользоваться та форма, которая наиболее адекватна текущему моменту.

Еще несколько общих замечаний

Задача приказного управления — выстроить социальную систему в систему детерминированных связей, как правило, сверху вниз. Приказы сверху через эту систему управления передаются вниз и, в идеале, должны быстро и без искажений исполняться. Инструментами выстраивания социальных связей выступают директивы, должностные инструкции, системы подчинений и контроля.

А теперь представьте, как может такая «вертикаль» управлять коммерческими предприятиями, торговыми точками или другими негосударственными организационными единицами? В ход идут различные инструменты. Федеральные и региональные законы выполняют роль должностных инструкций и служебных регламентов. Различные инстанции и контролирующие органы стремятся к тому, чтобы контролировать каждую сторону деятельности коммерческого предприятия. Мэр или губернатор, а так же вся их плеяда замов вызывают к себе руководителей негосударственных предприятий и под страхом различных санкций требуют личного подчинения. Идеология управления городом или регионом мало чем отличается от идеологии управлении совестим заводом.

Совершенно из иных принципов исходит проектное управление. Задача такого стиля управления в том, чтобы выстроить систему «точек контроля» в виде результатов реализации проектов. Связи внутри социальной системы имеет своим прототипом уже не жесткие детерминированные, причинно-следственные связи, а скорее органические функциональные связи, какие существуют между биологическом органом и его функцией. Если функция — передвижение, то реализована она может быть по-разному: это может быть две ноги прямоходящих, четыре ноги животных, шесть ног насекомых, крылья птиц, плавники рыб или функция может быть реализована совсем без органов как у змей.

Данная система имеет свою защиту от сбоев за счет функционального «люфта». Поскольку форма, которую принимает управление, определяется целым рядом факторов, среди которых выполняемая функция — лишь один из факторов, то любые изменения, включая случайные или сбои в системе функционирования, не вызывают немедленного и однозначного изменения в систему управления. Та же система оказывается в состоянии в каких-то случаях адаптироваться к новым условиям не модифицируясь, а в других, наоборот — вызванные изменения в системе управления могут стабилизироваться и закрепляться.

Немного практики

Для того, чтобы мои рассуждения казались уж не совсем «марсианскими хрониками», попробую описать практическую реализацию проектного управления. На самом деле проектное управление реализуется и в данный момент, в том числе и в сфере госуправления.

Для примера возьмем поставки. Одно дело, когда создается ситсема снабжения а-ля Совесткий Союз, совершенно другое — когда государство, будь то министерство или региональная администрация, используют независимых поставщиков. Система поставок а-ля Советский Союз предусматривает полную интеграцию всей системы поставок от заказчика до производтеля упаковки для канцелярских скрепок. Так же необходимо управление и планирование работы всей этой махины, создание отраслевых регламентов и норматовов, регулирующих как производство, так и потребление всех групп товаров. Как работает система планирования в данном случае: изучается потребность аппарта в канцелярских скрепках, эта потребность фиксируется в качестве норматива потребления и исходя из этого норматива планируется их производство с одной стороны, с другой стороны на каждый офис выделяется свое количество скрепок, согласно нормативам потребления. При этом сама система планирования, изучения потребность, управления производством и логистики превращается в отдельную не малых размеров службу. Вспомните, что одним из самых могущественных министерсв в СССР был Госплан.

Как организовать поставки в системе управления проектами? Прежде всего, нет никакой необходимости в том, чтобы для поставок выстраивать отдельную отрасль — можно восполльзоваться услугами независимых поставщиков. И дело может не ограничиваться поставками канцелярской мелочевки. Кто сказал, что для перемещения каких-нибудь космических аппаратов типа «Буран» нельзя привлечь независимых поставщиков услуг?

То же качается и формирования заказа услуг: кто мешает в рамках определенного бюджета передать непосредственно офису? Пусть они эти десять тысяч рублей потратят сами: и потребности свои они лучше знают, чем министерство в Москве, да и обладая собственным бюджетом смогут более гибко реагировать на изменения потребностей.

В общем-то, ничего сложного я здесь не вижу. Можно только добавить, что данная система управления предусматривает несколько иную форму организации администрации. Вместо иерархической необходима дивизионная, где каждое ведомство обладает хозяйственной и организационной самостоятельностью.

Давайте рассмотрим более сложную систему, к примеру, управления учреждениями досуга, всеми этими домами культруры, досуговыми центрами, кружками и пр. Цель таких учреждений — организовать досуг энного количества, допустим, детей. Работа может быть организована по системе грантов. Выделаются гранты организациям не зависимо от формы собственности, наличия, отсутсвия помещения и т. п. Допусим, получил грант шахматный кружок. По желанию, он сможет арендовать помещение хоть во Дворце пионеров, хоть коммерческом торговом центре (задача региональных властей ведь не в том, чтобы на социальные деньги выстроить десяток-другой новых огромных и не функциональных зданий). К тому же никто не мешает этому кружку иметь другие источники доходов — от коммерческой деятельности до спонсорской помощи, и это не будет признаками коррупции или злоупотребления положением.

Попытки ввести похожую систему в России есть. Но система постоянно «сбоит». Причина сбоев в перую очередь в том, что мы пытаемся к дереву административной системы привить ветви проектной системы управления. Где-то эти ветви приживаются, где-то нет.