Когда гром грянул
Что такое кризис…
Интерес к скандалам и другим «интересным положениям» мы проявляем в первую очередь как зрители. Всегда любопытно посмотреть, как журналист перемывает «грязное белье» или «органы надзора выявляют многочисленные нарушения». Но только посмотреть со стороны. Ни в коем случае не в качестве участника. Можно даже тайком позлорадствовать над неудачами конкурентов, трезво прикидывая, какую долю рынка они потеряют и кому эта доля отойдет. Можно даже проявить свои лучшие качества и выразить сочувствие и соучастие той беде, в которую попал кто-то другой. И все же… Когда дело касается любого из нас лично, то пусть жизнь будет скучной и серой, пусть о нас не пишут газеты, пусть нас не снимают в теленовостях. Это гораздо лучше, чем подмоченная репутация или подпорченный имидж.
И мы не будем говорить, как попасть в «интересную ситуацию», или как стать героем громкого скандала. Оставим эту тему для звезд шоу-бизнеса. Поговорим о том, как себя вести, чтобы выйти из кризиса с минимальными потерями, а еще лучше, чтобы кризис стал очередной ступенькой на пути к успеху.
Скандал нечаянно нагрянет…
Одна из главных характеристик кризиса, определяющих практически все поведение администраторов высшего звена и отношение к кризису руководства корпорации, заключается в том, что кризис может не наступить никогда. Даже скорей всего не наступит никогда. Вероятность того, что руководитель предприятия за всю свою жизнь так не разу и не станет героем скандала выше, чем вероятность оказаться в центре негативного внимания. Именно поэтому практически никто и никогда не готовится к кризису, не предпринимает никаких мер по его практическому преодолению. Что называется «пока гром не грянет»… А даже если и грянет. Обычно хватает одного кризиса. Ведь юг России заливает раз в сто лет. А через сто лет, как говорил Ходжа Насреддин, «либо шах умрет, либо ишак сдохнет».
Одного кризиса может хватить и по другой причине. Последствия кризиса могут оказаться столь значительными, что подорвут весь бизнес предприятия. А репутация руководства может оказаться настолько сильно подмоченной, что никто и никогда больше не захочет иметь с ними дело. Поэтому лучше подстраховаться. К тому же всем хорошо известно, что дешевле болезнь предупредить, чем вылечить запущенного больного. И чаще всего лучше нет профилактики, чем хорошо представлять себе необходимые шаги в случае кризиса.
Откуда ждать подвоха?
Кризисные коммуникации, а именно так называется направление Паблик Рилейшнз, пожалуй самое молодое направление в PR. Задача этой дисциплины – разработать ряд стратегий для организаций (общественных, коммерческих или правительственных) оказавшихся в условиях кризиса. Причем причины кризиса могут быть самыми разнообразными: техногенная или природная катастрофы, злонамеренные действия конкурентов или ошибки сотрудников организации любого уровня. Примеров тому масса. Затопление юга России, разлив реки Лены и затопление Ленска – примеры природных катастроф. Крупнейшие техногенные катастрофы последнего времени – авария на Чернобыльской АЭС, гибель подводного атомохода «Курск» и так далее.
В данном случае кроме ликвидации последствий, для властных органов необходимо правильно выстраивать отношения с простыми людьми, с журналистами, с представителями других ветвей власти и властями вышестоящими. И задача даже не в том, чтобы «сохранить лицо» (хотя и это немаловажно), но не допустить паники, усиления социальной напряженности, других социальных последствий.
Если говорить о кризисах поменьше, то и их перечислять можно долго: увольнение большого числа сотрудников предприятия; аварии на предприятии, в том числе приведшие к человеческим жертвам; слухи на предприятии, мешающие работать, снижающие производительность труда или срывающие производственные планы – все это является предметом кризисных коммуникаций. Во всех этих случаях необходима работа специалистов в сфере кризисных коммуникаций для преодоления кризиса и ликвидации последствий.
Другой фронт работ специалиста в сфере кризисных коммуникаций – это спасение репутации. К сожалению, принцип «спасение репутации дело рук самой репутации» в условиях кризиса не работает, и способен привести к плачевным результатам. Поскольку нередко кризис оказывается кем-то спровоцирован, с целью эту самую репутацию изрядно подмочить. Вспомните хотя бы громкий скандал, когда человек «очень похожий на Генерального Прокурора» в месте «очень похожем на баню» мылся с женщинами «очень похожими на проституток». И хотя в итоге никто ничего не доказал, хочется спросить, где тот Генеральный прокурор?
Природа кризисов
Давайте теперь разберемся, какова природа кризиса и как эта природа влияет на развитие кризисной ситуации и на способы разрешения кризисных ситуаций, в том числе и на ошибки, способное только «углубить и усугубить» кризис.
Кризис по своей природе отличается от простого корпоративного конфликта. Конфликт – это системная ситуация, способствующая развитию системы. Кризис же ситуация внесистемная, угрожающая самой системе, способная если не разрушить, то по крайней мере значительно навредить системе, а в нашем случае – репутации фирмы. Одной из самых сложных сторон кризиса следует назвать практическую невозможность его предсказать. Точнее можно описать те риски, которые связаны с деятельностью предприятия, но невозможно сказать, когда и где они произойдут, да и произойдут ли вообще.
Другая немаловажная сторона – быстротечность события. Кризис, его последствия развиваются со скоростью сюжета в хорошем боевике. А это значит, что нужны быстрые и верные решения для его преодоления. Положа руку на сердце, хотя самому себе, признайтесь, сколько недель, месяцев, лет требуется руководству вашей корпорации для принятия решения? Во время кризиса в распоряжении руководства для принятия решения часы, если не минуты. И, если дело идет о значительных катастрофах, таких, как наводнение на юге России, то сам кризис диктует другой ритм жизни. А если кризис менее значителен? К примеру, попались жителю Нижнего Тагила сигареты с ртутью или попали нефтепродукты в верх-исетский пруд Екатеринбурга. В таких случаях есть желание решить кризис в привычном рутинно-медлительном режиме. Как бы не случилось так, что масштаб кризисов разный, а последствия одинаковые.
Другое отличие кризисной ситуации от повседневности и рутины – резкое сокращение точек контроля. Кризис уж если произошел, то его не отменить, не переиграть. Жизнь не компьютерная игра, здесь не возможен откат, нельзя «сохраниться» с тем, чтобы потом вернуться на предыдущий «уровень» и начать все с начала. Самой ситуацией кризиса практически невозможно управлять, она развивается по собственным законам.
И последнее, о чем хотелось бы поговорить в этом разделе – это освещение кризиса СМИ. Любая негативная информация как магнит притягивает к себе колоссальное внимание средств массовой коммуникации и общественности. Вы сколь угодно много можете заниматься «социально ответственным бизнесом» (лучше все таки для этого обращаться не к второсортным американским учебникам, а к первоклассным российским специалистам), и этого никто не будет замечать. Но стоит только кому-то из топ-менеджеров попасть за решетку, как к вам будет приковано все внимание. В коммуникационных дисциплинах это называется несимметричностью позитивных и негативных оценок. Негативная информация привлекает к себе внимание несравнимо активнее, чем позитивная.
Другая особенность массовых коммуникаций – слухи. Кризис привлекает к себе колоссальное внимание, а это значит, что общественное мнение нуждается в гораздо большем количестве информации, чем в условиях спокойной жизни. По ряду причин, начиная от неповоротливости официальных источников и заканчивая сознательным отказом от комментариев – все это благодатная почва для слухов. К тому же массовое сознание обладает способностью «домысливать» ситуацию. Ведь когда любой из нас смотрит на стену, то видит дом, включая те стены, крышу, перекрытия и т.п., скрытые от глаз. Так же и в кризисной ситуации. Мы видим лишь верхушку айсберга, но дорисовываем, домысливаем, достраиваем всю ситуацию у себя в голове. А, учитывая, что в условиях кризиса обнажаются самые глубинные наши страхи и комплексы, мы склонны усиливать и преувеличивать трагичность и катастрофичность ситуации. В общественном мнении начинает работать кризисный мультипликатор.
… и как с ним бороться!
Что ж, природа кризиса в общих чертах понятна, настала пора приступить к преодолению кризисов.
«Спокойствие, только спокойствие!»
«Спокойствие, только спокойствие» любил говаривать один мультипликационный любитель варенья, оказавшись в сложной ситуации. Его рецепт, надо сказать, универсальный. Попав в стрессовую ситуацию, любой человек теряет способность адекватно воспринимать и реагировать на происходящее вокруг него. (Вот почему так важно заранее, до наступления кризиса, продумать все свои шаги и шаги своих коллег). Хорошо известно, что в кризисной ситуации человек ведет себя буквально как шизофреник: резко сужается его горизонт мышления, человек сосредотачивается на одной навязчивой идее, оказывается не способен генерировать новые идеи. Естественно, что в таких условиях невозможны поиск и принятие продуктивных решений. Все решения оказываются контр-продуктивными.
На следующем шагу необходимо спрогнозировать последствия кризиса, попытаться оценить ущерб. Может быть так, что лучшей стратегией будет ничего не предпринимать, все само рассосется. Простой пример. Зимой, после отмены налоговых льгот, концерн «Калина» уволил всех инвалидов, нанятых ранее с целью получения этих самых льгот. Сообщения прошли по всем среднеуральским СМИ. Спустя пару недель этот небольшой скандал сам бы по себе утих. Я уж не говорю о том, что увольнение надо было «подготовить» и с точки зрения пиар-работы. Но то ли руководство что то не учло, то ли обслуживающее агентство сплоховало… Не об этом сейчас разговор. А разговор, что «Калина» сама подливала масло в огонь, не давая утихнуть скандалу. Еще через полгода до общественного мнения доносилось эхо со взломом дверей и вандализмом по отношению к офисному оборудованию, заковыванием журналистов в наручники. Все это происходило в редакции «Вечерних Ведомостей из Екатеринбурга», одном из многих изданий осветивших увольнение инвалидов «Калиной».
Характер самого кризиса и спрогнозированные его последствия определяют выбор стратегии поведения корпорации для преодоления этого самого кризиса и его последствий. На практике встречается около десятка стратагем, как продуктивных, так и контр-продуктивных. Их разбору мы посвятим следующий раздел.
То, что спин-доктор прописал
Новое время рождает новые профессии. Казалось бы, только недавно в русском языке странная аббревиатура «PR», как тут же возникла мода на «паблик рилейшнз». Но при всей молодости этой дисциплины уже и в ней появляются наиновейшие течения. К таким относятся кризисные коммуникации. А эксперт по кризисным коммуникациям, специализирующийся на быстром их разрешении называется спин-доктор. Типичным спин-доктором был герой Р. Дениро в фильме «Плутовство. Хвост виляет собакой». Тот самый, что «развязал» телевизионную «войну» в Албании во время сексуального скандала, связанного с Президентом США. Напомню, что это происходило в рамках киносюжета, а не «на самом деле». Кстати, британского Премьера Тони Блэра английская оппозиция с пренебрежением называет спин-доктором, намекая на те методы, которым он завоевал себе популярность и стал первым лицом на островах.
В России есть профессионалы пиара, которых можно смело назвать спин-докторами и по методам работы, и по стилю мышления. К сожалению, эта специальность еще никак не оформлена. Даже слово такое мало кто знает. Да и медлительность корпоративных руководств, их чрезмерная осторожность и недоверие к настоящим профессионалам (ведь подбор обслуживающих пиар-агентств осуществляется по принципу «близости к телу» или «верности руководству», но никак не уровню профессионализма), не дает этому направлению оформится в профессию.
Практика разрешения разного рода кризисных ситуаций позволяют выделить следующие линии поведения (стратагемы), как эффективные, так и контр-эффективные:
Отрицание негативной информации
Линия поведения сколь понятна, столь и непродуктивна. Официальные органы или корпоративное руководство отрицает кризис или свою причастность к кризису. Вспомните, как вело себя украинское правительство и военное руководство, когда прошлым летом ракета С-200 сбила над Черным морем пассажирский ТУ-154. К такой стратегии лучше не прибегать по двум причинам. Во-первых, все равно вся информация со временем, так или иначе, «всплывет» и репутация окажется подмоченной дважды. Во-вторых, в случае обвинений и компрометации общественное мнение может все «переиначить» на свой лад по принципу «на воре и шапка горит».
Отказ от комментариев
Отказ от комментариев характерен для «закрытой» политики, политики самоизоляции. В случае природных и техногенных катаклизмов такая позиция официальных лиц или корпоративного руководства подливает масло в огонь, еще сильнее разжигает слухи и делает ситуацию еще более неуправляемой. К тому же инициативу может перехватить кто-то другой, и, воспользовавшись негативной для корпорации ситуацией, нанести большой вред или даже окончательно ее разрушить. Отказ от комментариев – крайне пассивная позиция, она напоминает желание маленького ребенка спрятаться под одеялом с головой, и ни на йоту не приближает разрешение кризиса.
Репрессии против источника информации
Если возможно выявить источник негативной информации, то велик соблазн его наказать, «заткнуть ему рот» и т.п. Спектр репрессивных воздействий крайне широк: от угроз физической расправы до экономического банкротства СМК. На самом деле эта линия поведения не имеет никакого отношения к разрешению кризиса или спасению репутации.
Игнорирование негативной информации
В некоторых ситуациях может оказаться эффективной стратегией: если нет условий для распространения слухов, если повод незначителен, если источник негативной информации менее значителен, чем тот, против кого она направлена.
Асимметричный ответ
Ассиметричный ответ используется тогда, когда ресурсы для ответных действий превышают ресурсы распространителя негативной информации. Эффект асимметричного ответа строится на том, что значимость и даже правдивость информации в общественном сознании связана с ее количеством. «Общеизвестные истины» - это не то, что соответствует положению вещей, а то, что постоянно всеми повторяется. «Если сто раз услышишь, что Ричард Гир ест мышей, то поневоле поверишь» (цитата из х/ф «Крик»).
Расследования негативной информации
Для расследования негативной информации создаются различные комиссии и комитеты. Такая стратегия поведения скорее характерна для субъектов, придерживающихся принципов открытой политики, что нехарактерно для российских реалий.
Создание контр-события
Стратегия создание контр-события применяется с целью переключить общественное внимание с одной темы на другую. Скандал, разгоравшийся вокруг сексуальных похождений Б. Клинтона, или связанный с финансовыми злоупотреблениями «семьи» Б. Ельцина приводил к активизации военных действий в Персидском заливе или Чечне.
Затягивание
Стратагема затягивания строится на том, что ни одно информационное событие не может долго удерживаться в центре общественного внимания. Даже если к нему «подогревать» интерес, через три-четыре месяца интерес к нему исчезнет. В свое время, накануне губернаторских выборов в Свердловской области в 1999 году, действующий Губернатор Э. Россель недвусмысленно дал понять, что имеет отношения с ОПС «Уралмаш». Но сделано это было за полгода до даты выборов. Таким образом, к началу избирательной гонки информационный повод «перегорел», перестал быть новостью, а сам Э. Россель выбил орудие критики из рук своих оппонентов.
Поэтому вполне возможна стратегия уклонения, откладывание разбирательства, затягивание решения и т.п. При этом не опровергается негативная информация. Даже наоборот, официальные лица или корпоративное руководство идут навстречу журналистам и общественному мнению. Просто полное обнародование информации откладывается до тех пор, пока к теме не остынет интерес. А до этого внимание переключается с главного на детали, на мелочи. Для примера – после Чернобыльской катастрофы СМИ Украины были заполнены заявлениями официальных лиц о необходимости мыть руки, закрывать форточки, проводит влажную уборку помещений. По крайней мере, массовой паники удалось избежать.
Подрыв доверия к источнику негативной информации
Эта стратегия ставит своей задачей за счет изменения контекста (внушить недоверие к источнику) изменить смысл информации. Подорвать доверие можно, убедив общественное мнение в том, что источник преследует свои корыстные цели, показав, что он уже не раз был уличен во лжи или в том, что источник некомпетентен в данных вопросах. А, подорвав доверие к источнику, можно утверждать, что негативная информация, распространяемая о корпорации – ложь и не имеет к действительности никакого отношения.
Открытая политика
Открытая политика преследует своей целью заполнить информационное пространство контролируемой информацией, тем самым «вытеснить» из него нежелательные информационные последствия кризиса: слухи, домыслы, негативную информацию. Понятно, что, вытеснив нежелательную и неконтролируемую информацию, можно гораздо эффективнее управлять кризисом. В рамках такой линии поведения организуют большее количество пресс-конференций, рассылают большее количество пресс-релизов (по нескольку раз в день, чтобы «успевать» за развитием кризиса), организуют «горячие» телефонные и он-лайн линии с населением, даже организуют специальные пресс-центры в наиболее подходящих местах. Подходящий пример: подъем атомохода «Курск» – как раз демонстрирует такой открытый подход, когда официальные органы во всем шли навстречу прессе.
Декларация ценностей
Одна из главных целей такой стратегии поведение – повысить доверие к официальным лицам или корпоративному руководству, удержать все точки контроля по крайне мере над людьми в своих руках, а так же не допустить распространение негативных слухов. Стратегия хороша для кризисных ситуаций, «растянутых» во времени, таких как реорганизация предприятия, экономические трудности, связанные с изменением ситуации на рынке и т.д. В быстротечных кризисах такая стратегия может выступать как «фоновая», стратегия «второго плана», выполняющая лишь тактические, ограниченные задачи.
Сила, слабость или хитрость?
Все стратагемы можно условно объединить в три большие группы. Первая из них – это стратагемы, отражающие неуверенность в своих силах субъекта, его слабость, незнание, непонимание и неспособность найти выход из сложившейся ситуации. Все эти стратагемы (отрицание негативной информации, отказ от комментариев и репрессии в отношении источника информации) контр-эффективны, они достигают, чаще всего, обратного результата и лишь усугубляют кризис.
Следующая группа объединяет стратагемы прямого действия, так сказать «лобового удара» (Игнорирование негативной информации, асимметричного ответа и расследования негативной информации). Залог их успеха в том, чтобы использовать всю мощь и всю силу имеющихся ресурсов. И достичь успеха можно только при значительном превосходстве ресурсов.
Третья группа стратагем опирается на стратегию непрямых действий. Главное в данном случае не сила или мощь ресурсов, а хитрость, искусство сглаживать острые углы, переключать общественное внимание с одной темы. Не даром многие из этих стратагем разрабатывались сторонниками манипуляции общественным мнением.
Заключение
Эпиграфом статьи взята цитата Чжугэ Ляна «Подготовленность к непредвиденному – вот путь должного управления». Существует набор мер, которые позволят повысить эффективность принимаемых в экстремальных условиях решений. И первое – это спрогнозировать риски и ответить на вопросы: «что может вам угрожать?», «как может развиваться кризис?» и «какие последствия могут быть у кризиса?». А, уже исходя из ответов на эти, вопросы выработать наиболее вероятные стратегии поведения. Это отнимет некоторое количество ваших сил и сил ваших сотрудников. Но вам решать, или подготовиться, или надеяться на извечный российский «авось».
Комментарии к статье